Coaching ejecutivo: cuándo aporta valor y cuándo el problema es organizacional
Un gerente posterga conversaciones difíciles. Un director se involucra en decisiones que debería resolver su equipo. Un responsable comercial no logra sostener el seguimiento de oportunidades. Un mando medio tiene dificultades para delegar.
Ante situaciones como estas, es frecuente pensar:
“Necesita coaching.”
A veces es una buena respuesta.
Pero no siempre.
Una dificultad que se manifiesta en una persona puede tener componentes individuales, relacionales y organizacionales al mismo tiempo. Por eso, antes de definir una intervención, conviene comprender qué está ocurriendo, qué consecuencias produce y qué condiciones están sosteniendo el problema.
El coaching ejecutivo puede ser una herramienta muy valiosa. Pero su valor aumenta cuando se utiliza para el problema adecuado y no como respuesta automática ante cualquier dificultad de liderazgo.
¿Qué puede aportar el coaching ejecutivo?
El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento profesional orientado a generar reflexión, aprendizaje y nuevas posibilidades de acción frente a desafíos concretos del ejercicio del liderazgo.
No consiste en indicarle a un ejecutivo qué debe hacer.
Tampoco reemplaza sus responsabilidades de gestión.
El proceso crea un espacio en el que la persona puede observar con mayor profundidad cómo está interpretando una situación, qué decisiones está tomando, qué conversaciones está evitando y qué alternativas podría desarrollar.
Puede resultar especialmente pertinente cuando el desafío requiere cambios en la manera en que una persona:
- conduce;
- delega;
- conversa;
- toma decisiones;
- gestiona conflictos;
- establece prioridades;
- responsabiliza;
- coordina con otros;
- ejerce su autoridad.
El foco no debería ser simplemente “mejorar al líder”, sino desarrollar capacidades que tengan relación con desafíos reales de su función y de la organización.
Cuatro aportes que puede generar un proceso de coaching ejecutivo
1. Ampliar la capacidad de observar una situación
Los líderes toman decisiones desde determinadas interpretaciones acerca de las personas, los problemas y el negocio.
Esas interpretaciones no siempre son incorrectas, pero pueden ser incompletas.
Un ejecutivo puede pensar:
“Mi equipo no se hace responsable.”
Una exploración más profunda podría revelar preguntas diferentes:
¿Las responsabilidades están claramente definidas?
¿Existe suficiente autoridad para decidir?
¿Los acuerdos tienen responsables y plazos?
¿La dirección interviene nuevamente después de haber delegado?
¿Se conversa sobre los incumplimientos?
El coaching puede ayudar al ejecutivo a revisar sus propias interpretaciones antes de convertirlas en conclusiones definitivas.
Eso amplía sus posibilidades de acción.
2. Convertir reflexión en nuevas prácticas de liderazgo
Comprender un problema es importante, pero no suficiente.
El desarrollo ejecutivo necesita traducirse en comportamientos observables.
Por ejemplo:
pasar de dar instrucciones a establecer acuerdos claros;
de resolver personalmente a desarrollar autonomía;
de evitar una conversación difícil a abordarla oportunamente;
de controlar cada tarea a establecer mecanismos de seguimiento;
de suponer expectativas a explicitarlas;
de reaccionar frente al incumplimiento a trabajar sobre responsabilidad y consecuencias.
Por eso un buen proceso no debería quedar solamente en la conversación.
Tiene que generar experimentación, acción, revisión y aprendizaje.
3. Mejorar conversaciones que afectan la ejecución
Gran parte de la actividad directiva ocurre a través de conversaciones.
Se delega conversando.
Se coordinan acciones conversando.
Se corrigen desvíos conversando.
Se negocian prioridades conversando.
Se abordan conflictos conversando.
Se reconoce desempeño conversando.
Cuando esas conversaciones se postergan, se vuelven ambiguas o no generan compromisos claros, la ejecución puede empezar a deteriorarse.
El coaching ejecutivo puede ayudar a un líder a observar qué conversaciones necesita mantener y cómo está participando en ellas.
El objetivo no es conversar más.
Es lograr conversaciones que permitan producir mejores acuerdos y acciones.
4. Desarrollar mayor autonomía para enfrentar situaciones complejas
Un proceso de coaching no debería generar dependencia del coach.
Debería contribuir a que el ejecutivo fortalezca su propia capacidad para observar, decidir, aprender y actuar frente a situaciones futuras.
Esa autonomía es especialmente relevante cuando el líder trabaja en contextos donde no existen respuestas predeterminadas.
Cambios de mercado, crecimiento, conflictos entre áreas, nuevas responsabilidades, incorporación de personas, presión por resultados o transformaciones organizacionales pueden requerir algo más que aplicar una técnica conocida.
Requieren capacidad de reflexión y adaptación.
Pero no todo problema de liderazgo se resuelve con coaching ejecutivo
Este es probablemente el punto más importante.
Imaginemos que un gerente participa en un proceso para mejorar su delegación.
Trabaja sobre confianza, conversaciones, seguimiento y responsabilidad.
Pero cuando comienza a delegar, su director interviene directamente en su equipo, modifica decisiones y vuelve a centralizar los temas importantes.
¿El problema continúa siendo solamente del gerente?
Probablemente no.
Puede existir un problema de distribución de autoridad dentro del sistema.
Otro ejemplo.
Un gerente comercial trabaja individualmente para mejorar la conducción de su equipo.
Pero la organización no tiene criterios de calificación de oportunidades, mecanismos consistentes de seguimiento ni claridad sobre cómo se coordinan Comercial y Operaciones.
El desarrollo del gerente puede aportar valor.
Pero difícilmente alcance por sí solo para resolver el funcionamiento del sistema comercial.
¿Cómo distinguir un desafío individual de uno organizacional?
No existe una respuesta automática, pero algunas preguntas ayudan.
Cuando el problema aparece principalmente en una persona
Puede tener sentido explorar una intervención individual cuando:
- el desafío está fuertemente relacionado con su manera de conducir;
- otras personas en roles similares no experimentan el mismo problema;
- tiene autoridad suficiente para actuar de manera diferente;
- las condiciones organizacionales permiten aplicar los cambios;
- existe un desafío específico de desarrollo asociado a su función.
En estos casos, el coaching ejecutivo puede constituir una intervención adecuada.
Cuando el patrón aparece en varias personas o áreas
Conviene ampliar la mirada cuando:
- diferentes líderes presentan dificultades similares;
- los conflictos se repiten entre determinadas áreas;
- los acuerdos se incumplen independientemente de quién participe;
- las decisiones vuelven sistemáticamente a la dirección;
- existe ambigüedad de responsabilidades;
- los procesos formales dicen una cosa pero en la práctica ocurre otra;
- el problema continúa aunque cambien las personas.
Estas señales pueden indicar que el desafío no reside exclusivamente en el individuo.
Puede existir una dinámica organizacional que convenga diagnosticar.
El riesgo de desarrollar a una persona sin mirar el contexto
Una organización puede invertir considerablemente en desarrollar líderes y, sin embargo, observar pocos cambios sostenibles.
No necesariamente porque el proceso haya sido malo.
Puede suceder porque se intentó modificar comportamientos individuales sin intervenir sobre las condiciones que los producen o refuerzan.
Por ejemplo:
se pide autonomía pero se penalizan los errores;
se promueve delegación pero todas las decisiones relevantes requieren autorización;
se solicita colaboración pero los indicadores premian únicamente resultados individuales;
se capacita en conversaciones difíciles pero los incumplimientos no tienen consecuencias;
se pide coordinación mientras las responsabilidades entre áreas continúan siendo ambiguas.
En esos casos el desafío deja de ser exclusivamente:
“¿Qué necesita aprender este líder?”
y empieza a incluir:
“¿Qué necesita cambiar en la forma de funcionar de la organización?”
Coaching ejecutivo y consultoría organizacional no son alternativas excluyentes
En algunos desafíos será suficiente trabajar con una persona.
En otros será necesario trabajar con un equipo.
Y en otros, intervenir sobre prácticas de gestión, responsabilidades, acuerdos, procesos o interfaces entre áreas.
Por eso prefiero no comenzar por la herramienta.
Prefiero comenzar por el problema.
La secuencia es:
comprender → diagnosticar → diseñar → intervenir → evaluar.
Recién después del diagnóstico tiene sentido decidir qué combinación de herramientas puede aportar mayor valor.
El coaching ejecutivo puede formar parte de esa intervención.
Pero no tiene por qué ser toda la intervención.
Una pregunta útil antes de contratar coaching ejecutivo
Antes de decidir que determinada persona “necesita coaching”, puede ser útil preguntarse:
¿Qué debería empezar a ocurrir de manera diferente en la organización como consecuencia de este proceso?
No “que tenga más confianza”.
No “que mejore su liderazgo”.
No “que se comunique mejor”.
Sino algo observable.
Por ejemplo:
- que pueda delegar determinadas decisiones;
- que los acuerdos tengan responsables y seguimiento;
- que aborde oportunamente los incumplimientos;
- que su equipo necesite menos intervención directa de la dirección;
- que pueda conducir conversaciones difíciles;
- que mejore la coordinación con otras áreas.
Cuando el resultado esperado está claro, resulta mucho más sencillo determinar qué intervención tiene sentido y cómo evaluar su avance.
Antes de elegir la herramienta, entender el problema
El coaching ejecutivo puede producir aprendizajes muy valiosos cuando existe un desafío de desarrollo individual claramente definido.
Pero utilizar coaching para resolver un problema sistémico puede terminar depositando en una persona la responsabilidad de modificar algo que excede su capacidad de acción.
Por eso mi trabajo con organizaciones comienza antes:
¿Qué está ocurriendo?
¿Dónde se manifiesta?
¿Quiénes están involucrados?
¿Qué consecuencias está generando?
¿Qué intentaron hasta ahora?
¿Qué condiciones pueden estar sosteniéndolo?
Las respuestas permiten decidir si conviene trabajar con un ejecutivo, con un equipo, con determinadas áreas o con una combinación de intervenciones.
¿El desafío está en un líder o en la forma en que funciona el sistema?
Si en tu organización existe una situación de liderazgo que se repite, se intensifica o comienza a afectar la ejecución, podemos tener una primera conversación para comprender el contexto.
La finalidad no es asumir de antemano que necesitás coaching.
Es evaluar qué está ocurriendo y determinar si tiene sentido avanzar hacia un diagnóstico.
Si estás interesado en generar procesos de autoconocimiento para ti, para tu organización, equipo o empresa, y vivenciar Los 4 beneficios del Coaching, podemos colaborar contigo:
- Master Certified Coach de la International Coaching Federation
- Registered International Coaching Federation Mentor Coach
- Mentor Coach certificado por Goldvarg Consulting Group
- Supervisor Coach certificado por Goldvarg Consulting Group
- Coaching Supervision, Level 1, formado con Joseph O’Connor.